Im Interview anlässlich des 200. Jubiläums der Lufthansa blickt der Vorstandsvorsitzende Noah Brinkmann zurück auf den letzten großen Geburtstag vor genau 100 Jahren.
Herr Brinkmann, erinnern Sie sich noch daran, wie Ihr Unternehmen seinen 100. Geburtstag gefeiert hat?
Brinkmann: Natürlich nicht persönlich. Aber ich kenne die Bilder und Filme aus dem Archiv. Und wenn ich ehrlich bin: Das Jubiläum war ein Desaster.
Das müssen Sie erklären.
2026 stand die Luftfahrt vor einer der größten Transformationen ihrer Geschichte – und Lufthansa schaute zurück. Auf die ersten Flugzeuge, historische Uniformen, große Persönlichkeiten, besondere Momente. Man feierte hundert Jahre Vergangenheit, aber hatte erstaunlich wenig darüber zu sagen, wofür die nächsten hundert Jahre stehen sollten.
Ein Jubiläum war damals noch ein Anlass, zurückzublicken.
Ja. Und ich kann das auch ansatzweise verstehen. Geschichte ist wichtig. Gerade für ein Unternehmen wie Lufthansa. Aber Geschichte ist kein Selbstzweck. Sie sollte einem helfen zu verstehen, wer man geworden ist – und wer man als Nächstes sein könnte. 2026 blieb man beim ersten Teil stehen.
Was hätte Lufthansa stattdessen tun sollen?
Die Gelegenheit nutzen, eine viel unbequemere Frage zu stellen: Warum sollte es Lufthansa in hundert Jahren überhaupt noch geben? Eine ziemlich fundamentale Frage für einen Geburtstag, aber genau deshalb wäre es der richtige Moment gewesen, wie wir heute wissen. Ein hundertjähriges Unternehmen muss niemandem mehr beweisen, dass es eine Vergangenheit hat. Es muss beweisen, dass es eine Zukunft verdient.
Können Sie uns in die Vergangenheit führen, damit wir das damalige Mindset besser verstehen?
2026 kreiste fast jede Zukunftsdebatte ums Flugzeug. Welcher Treibstoff? Welche Antriebstechnologie? Wie viel CO₂? Wie effizient kann eine Flotte werden? Das waren wichtige Fragen. Aber aus heutiger Sicht waren sie erstaunlich eng gestellt. Man versuchte vor allem herauszufinden, wie man das bestehende System verbessern konnte. Die viel größere Frage lautete: Welche Rolle soll Mobilität in einer Welt spielen, die sich vollständig verändert?
Und die Lufthansa hat damals die falsche Frage gestellt?
Nicht nur Lufthansa. Die gesamte Branche. Man dachte, man sei im Geschäft des Fliegens.
Und heute?
Heute würden wir sagen: Wir sind im Geschäft der Verbindung.
Das klingt verdächtig nach einem Claim.
[Lacht.] Ist es vermutlich irgendwann auch gewesen. Aber der Unterschied ist fundamental. Ein Flugzeug ist eine Technologie. Verbindung ist ein menschliches Bedürfnis. Technologien verändern sich. Bedürfnisse erstaunlich wenig.
Wann hat Lufthansa das verstanden?
Das lässt sich im Nachhinein natürlich wunderbar auf einen Moment zuspitzen. In Wirklichkeit hat es Jahrzehnte gedauert. Aber wenn Sie mich nach dem Wendepunkt fragen, würde ich tatsächlich die Jahre um 2026 nennen. Damals begann man langsam zu verstehen, dass die größte Gefahr für Lufthansa nicht darin bestand, dass Menschen irgendwann weniger fliegen könnten. Die größte Gefahr bestand darin, sich selbst ausschließlich als Fluggesellschaft zu verstehen.
Dabei war 2026 Nachhaltigkeit bereits eines der großen Themen.
Absolut. Und man darf nicht vergessen, wie schwierig die Situation war. Die Menschen wollten mobil sein, Unternehmen wollten wachsen, Familien lebten über Kontinente verteilt – gleichzeitig war völlig klar, dass die Art, wie wir Mobilität organisierten, nicht dauerhaft funktionieren konnte. Fliegen wurde dadurch moralisch aufgeladen. Es gab Flugscham, Kompensationsmodelle, immer neue Effizienzversprechen. Aus heutiger Sicht wirkt vieles davon hilflos. Aber es war der Anfang einer sehr wichtigen gesellschaftlichen Auseinandersetzung.
Heute fliegen wir immer noch.
Natürlich. Das ist vielleicht die lustigste Fehlannahme aus dieser Zeit: dass Zukunft immer bedeutet, dass etwas vollständig verschwindet. Wir haben auch noch Bücher, Fahrräder und Theater. Wir fliegen nur nicht mehr automatisch, um von A nach B zu kommen.
Was ist dann aus der Lufthansa geworden?
Das, was sie vielleicht immer schon hätte sein können: eine europäische Infrastruktur für Begegnung.
Was war rückblickend die mutigste Entscheidung dieser Transformation?
Unsere Flughäfen neu zu denken.
Inwiefern?
Ein Flughafen war damals vor allem ein Ort, den man möglichst schnell durchqueren wollte. Check-in, Security, Gate, Boarding. Alles war auf Durchsatz optimiert. Dabei verfügten Airlines über einige der internationalsten Orte Europas. Menschen aus unterschiedlichsten Ländern, Branchen und Kulturen trafen dort jeden Tag aufeinander – und wir behandelten sie wie Pakete in einem Logistikzentrum.
»Warum sollte es Lufthansa in hundert Jahren überhaupt noch geben?«
Und heute?
Heute würden wir sagen: Wir sind im Geschäft der Verbindung.
Das klingt verdächtig nach einem Claim.
[Lacht.] Ist es vermutlich irgendwann auch gewesen. Aber der Unterschied ist fundamental. Ein Flugzeug ist eine Technologie. Verbindung ist ein menschliches Bedürfnis. Technologien verändern sich. Bedürfnisse erstaunlich wenig.
Wann hat Lufthansa das verstanden?
Das lässt sich im Nachhinein natürlich wunderbar auf einen Moment zuspitzen. In Wirklichkeit hat es Jahrzehnte gedauert. Aber wenn Sie mich nach dem Wendepunkt fragen, würde ich tatsächlich die Jahre um 2026 nennen. Damals begann man langsam zu verstehen, dass die größte Gefahr für Lufthansa nicht darin bestand, dass Menschen irgendwann weniger fliegen könnten. Die größte Gefahr bestand darin, sich selbst ausschließlich als Fluggesellschaft zu verstehen.
Dabei war 2026 Nachhaltigkeit bereits eines der großen Themen.
Absolut. Und man darf nicht vergessen, wie schwierig die Situation war. Die Menschen wollten mobil sein, Unternehmen wollten wachsen, Familien lebten über Kontinente verteilt – gleichzeitig war völlig klar, dass die Art, wie wir Mobilität organisierten, nicht dauerhaft funktionieren konnte. Fliegen wurde dadurch moralisch aufgeladen. Es gab Flugscham, Kompensationsmodelle, immer neue Effizienzversprechen. Aus heutiger Sicht wirkt vieles davon hilflos. Aber es war der Anfang einer sehr wichtigen gesellschaftlichen Auseinandersetzung.
Heute fliegen wir immer noch.
Natürlich. Das ist vielleicht die lustigste Fehlannahme aus dieser Zeit: dass Zukunft immer bedeutet, dass etwas vollständig verschwindet. Wir haben auch noch Bücher, Fahrräder und Theater. Wir fliegen nur nicht mehr automatisch, um von A nach B zu kommen.
Was ist dann aus der Lufthansa geworden?
Das, was sie vielleicht immer schon hätte sein können: eine europäische Infrastruktur für Begegnung.
Was war rückblickend die mutigste Entscheidung dieser Transformation?
Unsere Flughäfen neu zu denken.
Inwiefern?
Ein Flughafen war damals vor allem ein Ort, den man möglichst schnell durchqueren wollte. Check-in, Security, Gate, Boarding. Alles war auf Durchsatz optimiert. Dabei verfügten Airlines über einige der internationalsten Orte Europas. Menschen aus unterschiedlichsten Ländern, Branchen und Kulturen trafen dort jeden Tag aufeinander – und wir behandelten sie wie Pakete in einem Logistikzentrum.
Und heute?
Heute sind unsere Hubs Orte, an denen Menschen auch dann zusammenkommen, wenn sie nirgendwohin fliegen. Für Arbeit, Forschung, Diplomatie, Kultur und Handel. Das erscheint uns heute selbstverständlich. Damals wäre die Vorstellung eines Flughafens, dessen Erfolg nicht allein an Starts und Landungen gemessen wird, ziemlich radikal gewesen.
Welche Rolle spielte Europa dabei?
Die Entscheidende. Lufthansa hat lange davon gesprochen, eine globale Airline mit deutschen Wurzeln zu sein. Im Laufe des Jahrhunderts wurde uns klar, dass diese Wurzeln nicht unsere Begrenzung waren, sondern unser Auftrag. Europa brauchte in einer zunehmend fragmentierten Welt eigene Infrastrukturen – für Mobilität, Daten, Energie und Kommunikation. Wir mussten uns entscheiden, ob wir einfach Teilnehmer auf einem globalen Mobilitätsmarkt sein wollten oder Teil dieser europäischen Infrastruktur.
Das klingt politisch.
Natürlich ist Mobilität politisch. Das war sie immer. Wer sich bewegen kann, wohin, zu welchem Preis und mit welchem Pass, ist eine politische Frage. Die Vorstellung, Luftfahrt sei einfach nur ein Markt, war wahrscheinlich eine der bequemeren Illusionen des frühen 21. Jahrhunderts.
Wenn Sie auf die Technologien zurückblicken, die 2026 als Zukunft der Luftfahrt gehandelt wurden: Was haben die Menschen damals richtig eingeschätzt?
Mehr, als man heute manchmal denkt. Sustainable Aviation Fuels waren wichtig. Wasserstoff war wichtig. Neue Materialien, effizientere Flugzeuge, bessere Verkehrssteuerung – all das hat einen Beitrag geleistet. Der Fehler lag weniger in den Technologien als in der Hoffnung, eine einzelne Technologie würde das Grundproblem lösen.
Gab es denn den einen großen technologischen Durchbruch?
Nein. Und vielleicht ist das die wichtigste Lektion aus 200 Jahren Lufthansa. Zukunft kommt selten als großer Durchbruch. Meistens kommt sie als Kombination aus hundert Veränderungen, die lange unbedeutend aussehen und irgendwann ein neues System ergeben.
Was war rückblickend die größte Fehlentscheidung?
Dass wir zu lange glaubten, Premium bedeute Komfort.
Was sollte es sonst bedeuten?
Zeit.
War Zeit 2026 nicht bereits Luxus?
Man sagte es zumindest ständig. Aber die Branche handelte nicht danach. Premium bedeutete größere Sitze, bessere Lounges, bevorzugtes Boarding. Gleichzeitig ließen wir unsere wertvollsten Kunden warten, umsteigen, Schlange stehen und ihre Tage nach unseren Flugplänen organisieren. Später haben wir verstanden: Der knappste Rohstoff unserer Kunden war nie Champagner. Es war ihre Lebenszeit.
»Der knappste Rohstoff unserer Kunden war nie Champagner. Es war ihre Lebenszeit.«
Hat sich dadurch auch der Status des Reisens verändert?
Fundamental. Im frühen Jahrhundert war Geschwindigkeit Status. Wer wichtig war, konnte überall sein. Später wurde Souveränität zum Statussymbol: nicht überall sein zu müssen. Reisen wurde seltener, bewusster und teilweise auch langsamer.
Langsamer ausgerechnet bei Lufthansa?
Das war eine harte Pille. [Lacht.] Aber ja. Es gibt heute Verbindungen in unserem Netzwerk, bei denen die Reise selbst zwei oder drei Tage dauert. Vor hundert Jahren hätte man das wahrscheinlich als Rückschritt bezeichnet.
Warum heute nicht mehr?
Weil wir Fortschritt nicht mehr automatisch mit Beschleunigung verwechseln.
Wenn Sie dem Lufthansa-Vorstand des Jahres 2026 eine einzige Frage stellen könnten, welche wäre es?
Nicht: „Wie sieht das Flugzeug der Zukunft aus?“
Sondern?
„Warum sollte es Lufthansa im Jahr 2126 noch geben?“
Und was wäre Ihre Antwort?
Weil Menschen einander noch immer brauchen. Weil Europa noch immer Verbindungen braucht. Weil Entfernung noch immer existiert – geografisch, kulturell und manchmal politisch. Und weil unsere Aufgabe nie wirklich darin bestand, Flugzeuge in die Luft zu bringen.
Sondern?
Menschen über Distanz hinweg miteinander in Beziehung zu bringen.
Dann ist nach 200 Jahren vom ursprünglichen Unternehmen doch erstaunlich viel übrig geblieben.
Vielleicht ist genau das das Paradox guter Transformation: Man verändert fast alles, um das Wesentliche nicht zu verlieren.
Lufthansa Hub in Paris
Zur Person
Noah Brinkmann (geb. 2081 in Frankfurt am Main) ist seit 2121 Vorstandsvorsitzender der Lufthansa. Brinkmann kam 2104 zum Unternehmen und prägte über zwei Jahrzehnte dessen Wandel von einer klassischen Fluggesellschaft zu einer europäischen Mobilitäts- und Verbindungsinfrastruktur. Unter seiner Führung wurden die europäischen Hubs weiter zu Orten für Mobilität, Arbeit, Forschung und Begegnung ausgebaut. Brinkmann gilt als Verfechter eines Mobilitätsbegriffs, der nicht beim Verkehrsmittel, sondern beim menschlichen Bedürfnis nach Verbindung beginnt. Zum 200. Jubiläum der Lufthansa verantwortet er die Strategie „Beyond 200“, mit der sich das Unternehmen erstmals verpflichtet hat, seinen Erfolg nicht mehr an der Zahl der beförderten Passagiere, sondern an der Qualität geschaffener Verbindungen zu messen.